La red del conocimiento

“No tiene sentido contratar a personas inteligentes para después decirles lo que tienen que hacer; nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”. Esta frase, atribuida a Steve Jobs, es un excelente punto de partida para reflexionar sobre una de las asignaciones más singulares que tuve cuando me desempeñé como Oficial de Enlace del Ejército del Perú en el Centro de Integración de Capacidades del Ejército de los Estados Unidos (ARCIC-TRADOC). 

Imagínese al mejor ejército del mundo —aunque algunos competidores ya pretendan pisarle los talones— y, dentro de él, a la entidad responsable de diseñar las capacidades futuras de la fuerza mediante constructos denominados 'conceptos'. Tuve la oportunidad de trabajar allí, en un entorno de primer nivel tan demandante como deslumbrante; una experiencia única, altamente valorada en el ámbito de la prospectiva y el diseño estratégico.

La responsabilidad me exigió estar a la altura. Mi formación académica previa, que incluía una Maestría en Estudios Estratégicos, me permitió comprender las variables críticas que definen a una fuerza: su empleo, estructura y magnitud, y los procesos de modernización. Sin embargo, como bien se dice: 'una cosa es con cajón y otra con guitarra'; es decir, una cosa era la teoría y otra, muy distinta, ponerla en práctica. La experiencia fue dura, pero, al final, sumamente valiosa.

En el ARCIC-TRADOC, integré un grupo de aproximadamente veinte oficiales extranjeros conocidos como Foreign Liaison Officers (FLO). Proveníamos de diferentes países, la mayoría de la OTAN; algunos contaban incluso con equipos completos de Estado Mayor. Nuestra labor consistía, entre otras actividades, en participar en todas las inducciones para desarrollar criterios innovadores y sesionar sobre temas específicos planteados por el coordinador, aportando perspectivas sobre sistemas o capacidades en desarrollo según nuestra propia experiencia operativa. Y créanme: aunque nuestra experiencia reciente se haya concentrado en operaciones contraterroristas, nuestros comentarios eran sumamente valorados.

Un aspecto que llamó poderosamente mi atención fue que, en las discusiones sobre tecnologías críticas de alta sensibilidad y amenazas contemporáneas, solo asistían los oficiales de países “aliados” (OTAN) y no los “asociados”. Esta distinción, en apariencia menor, revela dinámicas que merecen un análisis profundo, especialmente tras la oficialización del Perú como “Aliado Principal No-OTAN” (Major Non-NATO Ally - MNNA), lo que constituye una relación especial de cooperación militar y estratégica con los Estados Unidos.

Al profundizar en el sistema, descubrí que además de los FLO existían los National Liaison Officers (NLO) —oficiales estadounidenses destacados en otros países para aprender directamente de sus estructuras— y el programa de intercambio recíproco MPEP (Military Personnel Exchange Program).

Tras esta vivencia sin parangón, me reafirmé en que Jobs tenía razón. No obstante, considero que la frase “No le pagas a los expertos por lo que saben, sino por lo que han aprendido” complementa mejor la frase inicial. Solo cuando se aplica en el terreno aquello que se domina en la teoría puede hablarse de verdadera experticia. 

Todo lo descrito anteriormente me llevó a una conclusión: si el ejército más avanzado del mundo consideraba indispensable contar con una red global de aprendizaje, ¿por qué no replicar esta iniciativa en nuestra realidad, adaptándola a nuestras limitaciones? Aprender requiere acción, y se convierte en un factor decisivo cuando integra la experiencia de actores relevantes capaces de optimizar nuestros propios procesos.

De esta vivencia surgió la intención de diseñar una “Red del Conocimiento” que, posteriormente —y debido a mi paso por la Unidad Funcional de Industrias para la Defensa en el Mindef—, evolucionó hacia una “Red del Conocimiento e Industrial”.

La premisa era simple: existen tres formatos para que el personal militar sea designado al servicio en el extranjero (Misión Diplomática, Comisión de Servicios y Misión de Estudios). Lo que faltaba era desarrollar una estrategia bajo el rol de 'apoyo a la política exterior'. El enfoque consistía en optimizar el despliegue actual, manteniendo una presencia mínima en destinos de menor relevancia para concentrar y asegurar nuestro posicionamiento en naciones de importancia estratégica. Se trataba de priorizar opciones y, sobre todo, de definir con claridad aquello que debíamos dejar de hacer.

Esto se alinea con la máxima de Peter Drucker: 'No hay nada tan inútil como hacer eficientemente aquello que no se debió hacer en absoluto'. La presencia internacional de nuestras Fuerzas Armadas debe responder a objetivos superiores y propósitos estratégicos, trascendiendo el simple gesto para el mantenimiento de buenas relaciones. Debe incluir, como imperativo ético y profesional, un 'retorno de conocimiento' que garantice una utilidad más allá del protocolo.

Aunque la idea tomó forma, no llegó a formalizarse. Se discutió con diversos actores, pero —ya sea por el sesgo del status quo o por simple indolencia— nunca hubo debate sobre su pertinencia, tal vez debido a que no se percibieron las ventajas de una relación más intensa con ciertos países o porque se desconocía cómo articularlas y desarrollarlas.

Sin embargo, ese escenario de inacción ha quedado superado por la realidad geopolítica actual. La relación establecida con EE. UU. (MNNA) y Corea del Sur, a través de las industrias estratégicas para la defensa, abre una ventana de oportunidad técnica y legal. Lo que no fue posible en el pasado, ahora se presenta como un imperativo necesario y vital, obligándonos a presentar propuestas concretas de modernización industrial y doctrinaria que integren a la Triple Hélice: Estado (Mindef y Concytec), Sector Privado (Sociedad Nacional de Industrias) y Academia (Universidades), e incluyan de manera efectiva las compensaciones offset.

La mejora continua no es una opción; para un Estado, es una necesidad vital, especialmente si hablamos de Seguridad y Defensa Nacional. Para ello, la efectividad depende de que cada movimiento esté alineado con los intereses nacionales. La Red del Conocimiento e Industrial nos permitirá gestionar con destreza nuestro capital humano en el extranjero. Saturar espacios internacionales por inercia es burocracia; hacerlo para captar tecnología o procesos es estrategia. Las grandes potencias ya lo han entendido; nosotros no podemos permitirnos seguir desalineados.