¿Libertad o Esclavitud?

Las condiciones de trabajo que limitan la creatividad en la industria del software    

Un artículo muy interesante publicado en LinkedIn hace un tiempo, titulado Ten Stupid Rules That Drive Great Employees Away (Diez reglas estúpidas que hacen que sus grandes empleados se marchen) dice que las empresas que han mantenido políticas estrictas que imponen reglas y más reglas, inducen a sus mejores empleados a renunciar, y así nunca pueden tener un equipo productivo y motivado que explote todo su potencial.

Dos semanas atrás, Portafolio informó que el Perú mantiene su caída en el índice de competitividad IMD, ocupando el puesto 54 de 61 países. Una de las principales razones de este pobre índice es el “poco avance y promoción de la tecnología”.  Mi opinión es que esta caída está relacionada a la cultura empresarial de software.

Como ingeniero de software emigrante, expuesto a la cultura y marcos de trabajo de software de los Estados Unidos por veinte años, y también conocedor de la cultura empresarial peruana, no puedo dejar de preguntarme: ¿Por qué somos tan retrógrados que, en vez de aprender de nuestros vecinos, nos rehusamos al cambio cultural? ¿Cuál es el beneficio de mantener reglas estúpidas que hacen que nuestros mejores empleados se vayan? ¿Por qué no reemplazar el látigo que nos hace fallar por libertad creativa, para tener éxito?”

En el Perú aún existe algo semejante a una esclavitud egipcia que es transmitida subconscientemente desde el CEO al manager del equipo de software y finalmente a sus ingenieros analistas y desarrolladores que son realmente el núcleo de la empresa. Usualmente son los más inocentes y susceptibles y no se percatan de que están en un régimen de esclavitud.

El artículo menciona que la fórmula es tan simple como: “A mayor política, menor pasión recibirás de tu equipo. A menor pasión, menor será la performance de tu equipo. A menor performance, menores ganancias tendrá tu empresa”

Cuestiona las reglas de atención estúpidas refiriéndose a que si un empleado cumple con sus horas y es apasionado por su trabajo y por el equipo, no tiene porqué estar constreñido por un horario marcado en piedra. ¿Cuál es la diferencia si el empleado llega un día a las 10:30 AM si todos lo ven trabajando extra los primeros tres días de la  semana y cumple inclusive sus horas de ese día? El empleado está motivado y comprometido con el equipo y lo demuestra. Las empresas deberían  aprender a confiar en esto y basarse en el nivel de producción, motivación, pasión y compromiso, en vez de ver quién y cuándo marca tarjeta.

Otra regla importante (número 3) es sobre los códigos de vestimenta. Está bien que ciertas compañías tengan un estándar mínimo de ética de vestimenta, pero negar a un empleado a vestirse como lo desea es quitarle su creatividad y comodidad. Uniformar a un creador va en contra de su naturaleza.

También hay que replantear los procesos tradicionales de desarrollo impuestos por los managers, como los Project Manager o PMI, que están modelados en base a teorías que eran útiles en los 60 pero ya no lo son, y que limitan al desarrollador a cumplir un plan estático, predecible, aburrido y con resistencia al cambio. Esto no da resultados en comparación con los nuevos métodos de desarrollo ágiles y marcos de trabajo tipo Scrum, en los que se trabaja en base a iteraciones funcionales del producto. Son la única forma de desarrollo que fomenta la híper-productividad de un equipo, retiene el talento y crear software de exportación.

Se ha probado en muchos lugares, desde Silicon Valley hasta Chile y Colombia, que la cultura de desarrollo moderna de software es necesaria para generar pasión y creatividad. Hay que prestarle atención a detalles que generen esta liberación. Estoy seguro de que la mayoría de empresas de software exitosas, más allá de tener una cultura de desarrollo moderna, tienen al menos una sala de juegos donde los ingenieros pueden ir a desahogarse o tomarse un tiempo libre para no saturarse con un problema (es lo que he visto personalmente). Por algún motivo es difícil que las empresas peruanas cambien su cultura y liberen el real potencial de sus empleados. Es una fórmula con la que todos ganan: ingenieros, managers, CEOs y clientes. ¿Por qué tanta resistencia?

 

Por Andrés de Vivanco

12 – Jun – 2015